Competências do coach

Coach, traduzido à letra significa treinador, um conceito plenamente enraizado no mundo desportivo. Na realidade empresarial temos o conceito coach que surge com o aparecimento crescente da prática de coaching, processo realizado entre o coach (treinador) e o coachee (treinado). Sendo o coaching um processo pelo qual o coachee é acompanhado pelo coach com o objectivo de alcançar as suas metas pessoais a curto, médio e longo prazo, identificando as competências explícitas e implícitas e reconhecer as fraquezas e fragilidades para a execução de determinadas funções no mundo empresarial. O Coach possui como missão primordial acompanhar e motivar o seu coachee a fim de que o próprio consiga por si só chegar ao caminho que o leve ao sucesso, sendo que este acompanhamento lhe permitirá apoio no que é necessário para o desenvolvimento profissional, e equilibrar este com seu desenvolvimento pessoal. Sendo que o primeiro deverá apenas fazer perceber ao coachee, se necessário, que o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal é fundamental para que estas duas realidades que estão interligadas, possam coexistir sem conflito.

No desporto, nem todos os atletas, mesmo sendo de excelente nível, chegam a ser treinadores, mas por vezes atletas medianos ou até fracos tornam-se excelentes treinadores, basta olhar para a carreira de José Mourinho. Tudo isto porque ser treinador no mundo desportivo, tal como ser coach no mundo empresarial exige competências específicas para o desempenho dessa função. O facto de sermos um excelente profissional em alguma área não significa que sejamos um bom coach nessa mesma área, mas podemos, vir a sé-lo se treinarmos as competências necessárias.

As competências necessárias para se ser coach são inúmeras, no entanto, umas são mais importantes e evidentes que outras, sem descurar, que um coach mediante a área em que está a exercer a sua função poderá exigir competências muito específicas.

Um coach em primeiro lugar deverá ter uma visão estratégica para que possa estabelecer um plano de acção junto do seu coachee, devendo de imediato esclarecer até onde poderá ir a sua intervenção e que outras áreas deverão ser apoiadas por um consultor, um psicólogo entre outros, para que não sejam defraudadas expectativas. Devendo o coach ter a habilidade e o conhecimento claro para compreender e ajudar naquilo que o coachee procura, sendo estabelecidos critérios claros entre ambos do processo para se chegar ao objectivo que é proposto.

É fundamental ter-se e estabelecer-se um clima de confiança e proximidade havendo respeito mutuo. Sendo que o coach deverá ter a competência de não manifestar qualquer tipo de opinião verbal ou não verbal pelo aspecto do seu coach, valores ou outros pontos que possam criar uma barreira impedindo um contacto confiante entre ambos durante as sessões de coaching. O coach deve ser visto pelo coachee como um parceiro, que esta naquela função para o encaminhar.

Outro aspecto fundamental é a escuta activa, o coach necessita de ter a atitude de permanente escuta activa junto do seu cliente, devendo ter uma clara percepção do que o coachee diz, quer na realidade dizer, estando sempre atendo a sinais não-verbais e seus respectivos significados falando o menos possível, deverá ser o coachee a falar e a expressar-se o mais possível.

As necessárias questões a serem feitas pelo coach devem ser feitas de forma aberta e consequentemente de forma imparcial, estando aqui implícito um forte conhecimento no domínio da comunicação. Desta forma o coachee nunca sentira que existe alguma resposta certa ou errada, sendo levado a responder o que de facto pensa.

Por fim e mediante todas as informações que o coachee dá durante as várias secções o coach deve construir um feedback para que o seu cliente entenda a existência de outras realidades que não a sua, podendo construir outras realidades e perceber das suas potencialidades e fragilidades, encontrando assim respostas para que possa traçar com sucesso um caminho para aquilo que se propõe indo desta forma mais confiante e mais convicto do que o futuro lhe pode reservar.

A função do coach acarreta consigo uma inovação na gestão de recursos humanos, por este meio conseguimos desenvolver os colaboradores, permitindo aos mesmos que estejam bem cientes das suas potencialidades, fraquezas e que caminhos deverão traçar para que possam ter uma aprendizagem contínua dentro de uma empresa, havendo uma optimização dos seus recursos técnicos e emocionais.

A função de coach possui muitas mais competências, no entanto estão aqui indicadas apenas as que julgo serem fundamentais para que o processo seja eficaz, sendo que é essencial como já me foi afirmado por uma profissional da área, que para se ser coach tem que em primeiro lugar ser coachee.

Inteligência Emocional

Desde sempre que de uma forma geral nos sentimos atraídos ou temos admiração por pessoas possuidoras de uma excepcional inteligência, pessoas que sabem utilizar as suas capacidades cognitivas para resolver os mais variados problemas. Consciente desse facto e dada a conjuntura que nos obriga a superarmo-nos, o Presidente da República, Dr. Aníbal Cavaco Silva no âmbito das comemorações do bicentenário da segunda invasão Francesa, lembrou que foi”com engenho e inteligência” que no passado enfrentamos a adversidade da invasão e que hoje, deverá ser exactamente com essa atitude que devemos enfrentar as adversidades da crise económica.

A inteligência como processo cognitivo baseado apenas na racionalidade é importante mas por si só não é suficiente para que se possa ter uma inteligência “útil”, podendo até mesmo levar a decisões erradas. Para conseguirmos chegar a uma decisão equilibrada e consequentemente de sucesso temos que estabelecer um equilíbrio entre a mente emocional e a mente racional, estas duas perspectivas combinadas e equilibradas são o caminho para as decisões mais acertadas. A inteligência emocional é descrita pela abordagem de Mayer e Solovey como “a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimila-la ao pensamento, compreender e racionar com ela, e saber regular em si próprio e nos outros” A inteligência emocional deve ser vista como um complemento da forma de pensar racional, é por meio da nossa inteligência emocional que nos conseguimos adaptar ao meio com sucesso e conseguimos dar as respostas adequadas e que melhor nos servem. Devemos usar as nossas emoções de forma a maximizarmos a nossa mente racional, e não substituindo esta última, indo ao outro extremo ou seja reagir de forma irracional.

De uma forma geral, excepção feita a pessoas que possuem doença cerebral (eg. Alexithymia) que lhes impossibilita de sentir emoções, todas as pessoas possuem simultaneamente inteligência cognitiva e inteligência emocional. Sendo que é esta última que mais contribui para as qualidades que nos tornam plenamente humanos”. Todos nós podemos treinar as nossas emoções, a nossa própria inteligência emocional basta para tal desenvolvermos e focarmos esforços em melhorar as competências que a compõe:

• Competências pessoais
• Competências sociais:

As competências pessoais que estão ligadas à inteligência emocional estão relacionadas com a necessidade de vivermos bem connosco próprios e termos capacidades de auto-desenvolvimento. Devemos desta forma desenvolver uma boa capacidade de auto-análise sempre na perspectiva de melhoria de aspectos pessoais menos positivos partindo do pressuposto que conseguimos fazer uma análise crítica de nós mesmos. Auto-confiança, ou seja, ter uma atitude de confiança para com os nossos próprios actos e pensamentos levando a que não pressuponhamos à partida que qualquer acto nosso venha a ter um mau resultado mas antas pelo contrário, desenvolvermos uma atitude positiva sobre as nossas capacidades. Capacidade de iniciativa, antecipar e desenvolver respostas por iniciativa própria. Há no entanto outras capacidades importantes como por exemplo capacidade de auto-realização, de execução entre outras.

No entanto, não trabalhamos isolados, necessitamos de nos relacionar com o outro, ou seja temos a necessidade de desenvolver competências sociais. É fundamental possuir uma boa capacidade de relacionamento interpessoal ao trabalharmos em equipa, fazendo-se entender bem por meio de uma boa capacidade de comunicação, tendo sempre uma atitude de simpatia e empatia, contribuindo assim para um bom ambiente de trabalho. Devemos também possuir uma boa capacidade de apresentar criticas bem como de as receber por forma a criar uma abertura e disponibilidade entre os pares criando desta forma um ambiente que permite a evolução e aprendizagem contínua.

Em ambas as competências é necessária capacidade de adaptação e percepção sabendo gerir as nossas emoções e as dos outros. O ambiente organizacional esta em constante mutação sendo importante sabermos lidarmos com as sensações (ex.: ansiedade, tristeza, irritabilidade, frustração, stress), sensações essas que nascem a nossa capacidade do auto-conhecimento. As pessoas a quem falta esta capacidade estão constantemente em luta com sensações de angústia, enquanto aquelas que a possuem em alto grau recuperam muito mais depressa dos tombos que a vida nos obriga a dar. Bem como, é importante conhecermos as emoções do outro, ou seja, compreender os sentimentos e preocupações dos outros e as coisas do seu ponto de vista. A leitura de sinais sociais que indicam aquilo que os outros necessitam ou desejam torna-se bastante importante quando falamos de satisfação – no trabalho e com os colegas -, de trabalho em equipa, de justiça organizacional.

Ao desenvolvermos as competências que compõe a inteligência emocional seremos capazes de nos relacionais melhor com os outros e connosco próprios, estando assim reunidas as condições para que as equipas sejam mais coesas mais produtivas e cada elemento se sinta mais motivado. Com um relacionamento assertivo para com os outros e e mais felizes connosco próprios todos os obstáculos serão mais tarde ou mais cedo vencidos pela persistência colectiva e individual de cada colaborador pois a sua inteligência emocional está treinada para que em conjunto com a mente racional se lute e acredite no sucesso.

Somente com conhecimentos técnicos, uma boa capacidade de raciocínio e uma inteligência emocional treinada e equilibrada podemos almejar superar todos os obstáculos individualmente e colectivamente.

Avaliação de desempenho por competências

A avaliação de desempenho independentemente da forma como é feita deve ter sempre como objectivo não só identificar e medir o desempenho de cada colaborador durante um determinado período, que pode ser entre seis meses a um ano, como também deve ser um processo pelo qual abertamente o avaliador e o avaliado discutem a forma como o desempenho deveria ser efectuado no referido período em análise e que procedimentos terão que ser feitos para ajustar o desempenho realizado ao desempenho desejável. Desta forma a estratégia será sempre ajustada com o objectivo da empresa e evita-se os efeitos da entropia e assim melhoramos as práticas existentes.

A avaliação de desempenho por competências representa que os objectos que serão tidos em conta neste tipo de avaliação serão focados nos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador. Estes factores deverão ser sempre do conhecimento do colaborador, seus superiores e subordinados para que todos no momento da avaliação possam de uma forma clara e racional ter noção do que se discute, que conceitos e medidas estão em foco para se avaliar o passado e que medida se deve tomar para se enfrentar o futuro melhorando de forma contínua as competências individuais.

A avaliação de desempenho por competências pode ser feita por variadíssimos modelos, escalas gráficas de classificação, onde se pode por exemplo avaliar cada competência numa escala de 0 a 5. A escolha de distribuição forçada no qual mediante varias afirmações descritivas do desempenho do colaborador em relação à função que lhe esta atribuída o seu avaliador é forçado a escolher a que melhor caracteriza o desempenho do avaliado. Por incidentes críticos no qual se discute quais os melhores conhecimentos, habilidades e atitudes que levaram ao sucesso incentivando as mesmas tendo em atenção ao futuro e por outro lado, desincentivar o colaborador a ter comportamentos que levam a um desempenho menos positivo. Obviamente podemos ter outros modelos que podem ser usados numa avaliação por competências tais como: método de comparação aos pares, método de pesquisa de campo entre outros.Na


Desta forma, com este tipo de avaliação surge de imediato o efeito de responsabilização no interior da empresa. Os colaboradores deverão sentir que tudo devem fazer para usar as competências necessárias pois eles reconhecem a sua necessidade, possuindo também uma clara noção de quais as competências com que podem contar dos seus superiores e subordinados, havendo assim uma melhor avaliação de desempenho, bem como durante o intervalo desta uma melhor consciencialização de como se esta a usar as competências

Uma avaliação clara e objectiva como é a avaliação de desempenho por competências permite uma maior motivação na melhoria do desempenho. Os colaboradores sentem que estão a ser observados e que há uma clara aposta da empresa para que os mesmos pratiquem as competências certas, as suas próprias potencialidades, para que todos caminhem para o sucesso. Uma política de objectividade e clarificação permite que exista disponibilidade de todos de durante a avaliação para que se sintam avaliados de forma justa e foquem os seus esforços na melhoria.

No entanto as empresas devem ter noção que não basta ter os indivíduos com as melhores competências individuais. Devemos ter em atenção de qual a avaliação das competências essências por parte do mercado ou seja por parte do cliente externo bem como quais as competências funcionais em cada departamento, temos aqui de avaliar de forma bastante pertinente de como e de que forma as competências individuais se interligam para que se obtenham as competências funcionais de cada unidade ou departamento.

Uma avaliação de desempenho é primordial para que se corrija continuamente a diferença entre o desempenho esperado e o realizado, sendo que esta ferramenta deve ser vista de forma justa dentro da empresa e devemos lutar para que todos tenham consideração pela sua importância Somente neste ambiente a avaliação de desempenho é útil para a melhoria contínua e o alcançar do sucesso.

Em suma, a avaliação de desempenho por competências deve ser utilizada como um veículo de comunicação entre os diversos actores organizacionais e estes actores devem utilizar o feecback como forma de potenciar e melhorar o desempenho e boas práticas Por um lado, este de ser o mais preciso possível e, por outro, deve ser facultado atempadamente e continuamente para existir tempo de mudar comportamentos errados e reforçar os comportamentos apropriados.

Gestão estratégica integrando gestão por competências

Foram escritos vários artigos neste blog desenvolvendo alguns conceitos para que se possa aplicar uma gestão por competências, ou seja, a melhor forma de se captar, reter e desenvolver as competências necessárias para o presente e futuro de cada organização. No entanto, não basta ter e desenvolver as melhores competências existentes no mercado, temos que dispor das mesmas da forma mais eficaz, ou seja, gerir as competências de forma estratégica.

A gestão estratégica tem origens milenares e possui as suas raízes nos vários confrontos militares que marcaram a história da humanidade. São célebres os pensamentos estratégicos de Sun Tzu, Alexandre Magno, César Augusto e até mesmo a história de Portugal é marcada por estratégias célebres como por exemplo, a estratégia do quadrado aplicada em Aljustrel por D. Nuno Alvares Pereira que permitiu a celebre vitória de Portugal sobre Espanha em 1385. As necessidades de implementação de uma estratégia surgem à medida que a complexidade das decisões foi aumentando, maior nível de informação, estruturas internas e externas mais complexas e o consequente aumento da complexidade da própria integração destas ultimas duas realidades. Obviamente que as empresas desde o seu surgimento até aos dias de hoje também passaram por este aumento de complexidade e surgiu a necessidade de se aplicar uma gestão estratégica.

A gestão estratégica ao integrar nas suas directrizes a gestão por competências, significa que se está a decidir, planear a configuração de todos os conhecimentos, habilidades e atitudes que serão necessárias ao sucesso da empresa, tendo sempre em consideração para onde se pretende ir, que objectivo está traçado e a complexidade dos meios do qual a empresa está dependente, o meio externo e interno. Somente com uma visão global de todo o processo se consegue maximizar os resultados pretendidos. Este tipo de gestão tem em vista as competências ou qualquer outro detalhe, como por exemplo, a área financeira, nunca deve ter um planeamento superior a dois ou três anos, à medida que aumenta o espaço temporal do planeamento, aumenta também o grau de ineficácia do planeamento.

A gestão estratégica possui três níveis de regulação organizacional, nível estratégico, táctico e operatório. A nível estratégico é feita a visão e planeamento global de de todas as variáveis que resultam nas oportunidades e ameaças que possam afectar os objectivos da empresa. No nível táctico realiza-se a coordenação das actividades departamentais verificando quais os pontos fortes e fracos de cada departamento ou sectores. Por fim, a nível operatório aplicamos todas as intenções estratégicas e tácticas, ou seja, é o nível onde se operacionaliza todos os detalhes necessários.

Tendo em atenção aos três níveis de gestão estratégica e às dimensões organizacionais da competência podemos ver de imediato que estas se interligam. A nível estratégico deve ter preocupações com as competências essenciais, deve ser a nível estratégico que devemos planear quais as competências existentes dentro da organização, visíveis no meio externo, que levam a que a mesma se distinga da concorrência perante o atento olhar do cliente.A nível táctico devemos ter a preocupação de coordenar as competências funcionais, ou seja, as competências características de cada um dos departamentos ou áreas existentes na organização que permitem distinguir cada um dos departamentos e no seu somatório corresponderem à visão estratégica da empresa. A nível operacional devemos focar atenções nas competências individuais de cada um, ou seja quais as melhores conhecimentos, habilidades e atitudes que cada um possui e em que departamento se enquadra melhor e se essas mesmas características se enquadram nas competências essenciais.

Devemos sempre procurar ter a melhor estratégia, com os melhores departamentos e com os melhores colaboradores detentores das melhores competências Mas somente estes factores sem que se aplique uma gestão estratégica não irão maximizar todas as potencialidades levando por vezes ao insucesso. Por exemplo, num jogo de Padres, muitas das vezes se no lugar de um peão tivéssemos um bispo ou um cavalo certamente que teríamos um resultado mais vantajoso no decorrer do jogo, isto deve-se ao factos destas três peças possuírem “competências” diferentes, logo se não as posicionarmos bem o resultado pode ser outro. Desta forma, devemos sempre ter uma visão estratégica de todas as nossas acções.

As vantagens da gestão por competências

No decorrer da passada semana, foi colocado neste blog uma votação para a seguinte questão:"Na sua empresa é realizada uma gestão por competências?". O resultado desta votação foi bastante esclarecedor, 22% assume que na sua empresa é realizada uma gestão por competências, contra 78% no qual afirmam não existir uma gestão por competências. As razões podem ser variadas desde o medo de aplicar um modelo diferente do existente, medo da mudança, passando pelo facto de não existir qualquer percepção da necessidade de um modelo concreto de gestão.

Tendo em conta que a Gestão por Competências é muito mais do que uma forma de gerir, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas organizações, o tema que irei falar esta semana prende-se com as principais vantagens e desafios, sendo que todos os factores que serão referidos conduzem a um principal e indispensável benefício, melhor por produtividade em melhores condições de trabalho.

Este tipo de gestão obriga a que exista uma descrição das competências necessárias para cada cargo existente na empresa, esta descrição é clara e inequívoca. Desta forma, cada colaborador e seu superior, sabem exactamente que tipos de competências necessitam de usar e em que circunstâncias as devem usar sem qualquer tipo de equívoco pois a descrição de competências é feita de forma clara e objectiva para todos, o que facilita a noção da função de cada um dentro da empresa e por um lado, permite uma maior fluidez de informação na cadeia hierárquica e, por outro lado, permite acrescentar mais valor ao produto ou serviço.

A gestão por competências também pode ter um papel importante na certificação de qualidade de prestação de produtos/serviços (na garantia de produtos e serviços com padrões de qualidade). Este tipo de certificação significa para um cliente que os nossos produtos/serviços independentemente de quando e em que quantidade forem pedidos/prestados possuem exactamente a mesma qualidade. No entanto para além dos processos que nos levam a ter um produto/serviço com a mesma qualidade hoje ou amanhã, devemos e temos que nos certificar que as competências que são aplicadas ao longo desse processo produtivo são sempre as mesmas e devemos conhecer que competências são essas, não se basta saber como se produz mas entender que competências levam a produzir . Desta forma, somente com este entendimento teremos sempre a possibilidade de garantir a 100% um sistema certificado pela qualidade. Não nos devemos focar apenas no processo produtivo mas também nas competências que produzem este processo.

Os processos de recrutamento e selecção por competências são dos mais eficazes, baseando-se nas competências (actuais e potenciais) que a empresa precisa, desta forma, este processo torna-se mais objectivo e consequentemente mais eficaz, diminuindo assim o turnover, diminuindo a necessidade de ajustes por formação e resulta numa melhor integração do colaborador.

A avaliação de desempenho também tem uma melhor aplicação se a empresa se basear em competências, desta forma durante uma avaliação de desempenho o avaliador e o avaliado discutem algo de concreto e que ambos sabem exactamente da mesma forma o que significa, um processo de avaliação claro torna-se mais justo e se todos sentem que é mais justo, torna-se mais eficaz pedagogicamente, facilitando também um entendimento claro sobre que tipo de formação (que oportunidades de desenvolvimento individual devemos promover para chegarmos exactamente ás competências necessárias).

Outro aspecto que sai reforçado no interior de uma empresa ao se aplicar uma gestão por competências é a motivação de cada colaborador. Cada colaborador ao sentir que as suas competências são tidas em conta e que a empresa tem como objectivo aproveita-las e melhora-las para que todos se sintam bem, o próprio colaborador irá sentir-se mais útil e consequentemente mais disponível para se aplicar e melhorar todas as suas competências.

Estes são os principais factores, mas muitos outros aspectos são afectados por uma boa gestão por competências e nas politicas de gestão de RH – na facilitação de processos de polivalência e mobilidade interna, na gestão de remunerações, na identificação de futuros líderes na organização. Este modelo desde o início obriga a que se tenha um conhecimento bem profundo das necessidades da empresa e onde e como se pode colmatar essas necessidades, essas competências que tornam a empresa única e competitiva no mercado.

As competências que tornam Mourinho um vencedor

José Mourinho, uma figura cuja sua controvérsia ultrapassa as quatro linhas do futebol. Admirado por uns e odiado por outros, no entanto todos reconhecem o seu trabalho e o seu sucesso. Nasceu em Setúbal a 26 de Janeiro de 1963 e é neste momento o treinador de maior sucesso tendo em atenção à ainda curta carreira. Que competências têm este treinador que é um fenómeno acompanhado por amantes e não amantes do futebol? Tendo já sido dado como exemplo para outras áreas extra futebol. José Mourinho é hoje com 46 anos de idade, sinónimo de sucesso e devemos observar com atenção quais as competências que levam este homem a ser conhecido em todo o mundo.

Ao lembrarmo-nos de José Mourinho, recordamos de imediato a sua imagem, é transmitido pelo mesmo uma imagem de segurança para com os que o rodeiam, demonstra arrojo, coragem e até mesmo atrevimento ao enfrentar os desafios. Esta imagem não só lhe dá credibilidade nas suas decisões como também adquire respeito e admiração no seio do grupo de trabalho. No entanto para coordena o grupo não basta apenas ser arrojado, ter uma imagem segura, Mourinho não evita em circunstância alguma demonstrar sede de vencer, ambição e partilha essa ambição com os seus jogadores, vive-a como se fosse jogador, basta recordar os festejos que teve quando o F.C. Porto venceu o Manchester United, nenhum treinador festeja daquela forma, e esse tipo de atitudes fazem os jogadores sentirem que Mourinho é um elemento que faz parte do grupo, basta recordar a recente afirmação de Luis Figo a 19 Nov 2008 no jornal “ Record”«Mourinho é um de nós».

Organização profissional, é outra competência que José Mourinho possui, ele gere não só o esforço físico como o esforço mental de cada jogador, tornando-se mesmo um gestor de emoções no seio do plantel de futebol. Mas o que é extraordinário é o facto da partilhar e discutir toda a informação que tem, este facto não se passa muitas das vezes nas empresas mas é fundamental. Mourinho no jogo da final da Liga dos Campeões de 2003/2004 entre o A.C. Monaco e o F.C. Porto, discutiu e demonstrou todos os detalhes do adversário aos seus jogadores, ao inovador detalhe de cada um dos jogadores possuir um DVD detalhado com as movimentações do adversário. Este detalhe, esta atitude faz toda a diferença numa organização, os elementos sentem-se mais envolvidos, mais esclarecidos e consequentemente mais responsabilizados quando dispõem de toda a informação.

José Mourinho é um comunicador nato, nunca vacilou perante uma entrevista, demonstrou ser sempre para além de seguro uma pessoa muito racional, sabendo claramente o que quer comunicar, de que forma e com que intenções. Demonstra no que comunica uma visão estratégica, o que ele muita das vezes afirma é para o balneário e não para o público em geral, esta atitude é uma forma de “usar” a própria comunicação social para incentivar o grupo e até mesmo proteger a sua equipa de outras notícias. Mas a sua visão estratégica não fica por aqui, melhor que ninguém Mourinho é capaz de antever que equipa o adversário vai usar, tem uma visão estratégica intimamente ligada a sua vontade e persistência de estar constantemente a estudar e a reanalisar todos os detalhes do adversário e estudar como pode preparar a sua equipa para todos os detalhes, esta simbiose visão estratégica/estudo continuo é outra questão que deve ser implementada nas empresas, o mundo do futebol não é mais dinâmico que o mundo empresarial assim sendo devemos ter esta atitude para que tal como Mourinho e as suas equipas, possamos estar sempre preparados para o “adversário” e triunfar.
Uma atitude que surpreendeu meio mundo, foi o facto de Mourinho numa conferência de imprensa que antecedeu um jogo do Chelsea com o Barcelona dizer que equipa ia apresentar, facto raro num jogo de alto risco, como numa atitude de afronta e capacidade de antecipação ao adversário foi ainda mais longe, disse que equipa o adversário ia apresentar, esta atitude demonstra também a sua capacidade de realizar mind games. Esta atitude reforça a confiança do seu grupo e diminui a possibilidade do adversário sentir que pode usar o factor surpresa, factor este importante e decisivo em qualquer tipo de confronto.

Mourinho é um excelente recrutador, ao procurar um jogador para a sua equipa ele tem em conta não só o facto se se trata de um bom jogador ou não, ele procura pessoas que tenham uma abertura de pensamento como ele, vontade de aprender e tem acima de tudo em atenção em que grupo vai inserir esse jogador. Tem desta forma uma visão abrangente da importância do novo elemento e das alterações que esse elemento possa trazer à equipa, não basta ser um bom médio ou avançado, têm que encaixar na perfeição no grupo. Somente com esta perspectiva se consegue em qualquer situação obter o melhor rendimento de um jogador e da equipa.

Com todas estas competências, e apenas são enumeradas as mais relevantes, Mourinho é sem dúvida alguma um extraordinário líder, Um líder que defende o grupo e faz o grupo sentir que ele é o comandante e que está na frente de qualquer batalha, tem a capacidade de ser compreensivo e condescendente quando necessário, no entanto também é capaz de assumir a capa de líder autoritário e impor uma disciplina rigorosa, tudo isto em nome do grupo. Para incutir a ideia do grupo chegou, pelo menos no F.C. do Porto, a realizar treinos simulando a expulsão de um jogador para que todos tivessem noção clara que a atitude de cada um influenciava o grupo.
Numa altura em que se fala de crise, utilizando este termos até por vezes de forma leviana, devemos olhar para os exemplos de sucesso existentes em nosso redor, perceber o que torna cada pessoa à nossa volta um sucesso e aprender com ela. Mourinho, é um sucesso, não só pelas suas competências técnicas mas também porque nunca baixa os braços e tem sede de vencer, torna-se um exemplo para os que o rodeiam e sabendo comunicar, o que quer, para onde quer, e de que forma quer, todos comungam no seu grupo a mesma missão... vencer em nome do grupo

As competências do Gestor de Recursos Humanos

As gestão de recurso humanos, tal como todas as áreas empresariais, sofreu grandes modificações nos últimos anos, modificações estas resultantes da Globalização e da constante pressão da competitividade e da concorrência entre as empresas. Estas alterações de contexto levam a que os gestores de recursos humanos tenham competências que não eram exigidas no século passado.

É impensável que se realize uma gestão dos recursos humanos da mesma forma que se fazia há dez anos atrás, não só a realidade económica é outra como a própria atitude dos colaboradores para com a empresa é completamente diferente, a relação empresa/colaborador modificou-se por completo.

No passado a função de recursos Humanos pouco mais exigia que uma orientação legal ou administrativa, as pessoas eram colocadas a executar as suas funções de forma repetitiva e quase tudo o que se fazia no que respeita à gestão de recursos humanos estava legislado. Hoje essas regras continuam a existir no entanto o Gestor de recursos humanos tem que as usar baseando-se numa visão estratégica e indo para além dessas mesmas regras ou leis previamente estabelecidas por forma a responder aos desafios que lhe são constante colocados. Deverá ter sempre uma visão estratégica não só da empresa e do seu corbusins mas também da realidade socio-económica em que a empresa se encontra

Com base numa visão e atitude estratégica o gestor de recursos humanos deve fazer sempre parte da resolução dos problemas da empresa, contribuindo com estratégias para que a empresa supere todas as dificuldades e implementando um ambiente de melhoria contínua, tendo sempre uma atitude de inovação e de criatividade. Dando exemplo de abertura à mudança.

Hoje em dia não é só no departamento comercial ou financeiro que se orienta para os resultados. O gestor de recursos humanos também deve ter essa preocupação, o mesmo deve ter a capacidade de orientar da melhor forma os colaboradores para que se obtenha a melhor produtividade nas melhores e mais atractivas condições de trabalho. Somente assim e tendo a capacidade de transformar esta produtividade em números o departamento de recursos humanos terá o peso e o papel merecido dentro da empresa.

É também necessária uma boa capacidade comunicação e negociação, um gestores de recursos humanos deve possuir escuta activa, conseguido transmitir a ideia que esta sempre aberto à conversação. Devendo também utilizar essa sua capacidade de comunicação para poder negociar. Hoje em dia todos os colaboradores tem a oportunidade de negociar a sua situação, e o gestor de recursos humanos deve ser um exímio negociador, não só com os colaboradores da empresa em termos de condições de trabalho, mas também saber negociar a própria posição do departamento de recursos humanos dentro da empresa.

O gestor de recursos humanos deve ser uma pessoa resiliente, demonstrando e sendo exemplo na forma como se abordam os problemas, demonstrando que os problemas são a oportunidade de nos superiorizarmos a toda a concorrência. Criando assim um ambiente de incentivo a uma atitude positiva no confronto com os obstáculos.

A globalização quando referida na comunicação social é tida como um fenómeno apenas económico, no entanto as influências deste fenómeno vão mais além do que a economia e todos os detalhes adjacentes como por exemplo a concorrência. Com a globalização também há maior circulação de pessoas e consequentemente culturas diversas podem interagir no interior da empresa. Desta forma, o gestor de recursos humanos deverá promover e dar o exemplo de abertura a pessoas de outras culturas e demonstrar as vantagens dessa mesma abertura, devendo ter capacidade de fazer uma boa gestão intercultural.

Subjacente a todas estas competências já referidas, o gestor de recursos humanos deverá ser um líder nato, deverá ter capacidade de ser um farol de esperança e incentivo ao colaboradores, ser olhado dentro da empresa como um exemplo a seguir, não como um chefe, mas como um parceiro da resolução dos eventuais obstáculos, sabendo claramente motivar e resolver os potenciais conflitos, dando exemplo de atitude positiva.