Entrevista por competências

O tema desta semana é a entrevista por competências, é um procedimento nuclear numa gestão por competências, caso não se realize uma entrevista mediante este método todo o modelo de gestão ficará comprometido e não será possível alcançar os objectos para o qual o modelo de gestão está concebido.


Antes de iniciarmos este processo temos que ter uma clara noção de quais as competências necessárias: Competências essências na empresa, competências funcionais no departamento que necessita do recurso e por fim as competências individuais que procuramos para a vaga em causa. Somente com um profundo conhecimento de todas estas dimensões organizacionais das competências podemos avançar com a entrevista e consequentemente com um processo de recrutamento e selecção.


A entrevista por competências, como qualquer outro tipo de entrevista, pressupõe comportamentos básicos por parte do entrevistador, o mesmo deve criar um ambiente descontraído mas em simultâneo formal para que desta forma não possibilite em circunstância alguma a inibição ou condicionamento das respostas do candidato, devendo ter sempre presente o objectivo pelo qual está a ter a conversa com o mesmo. Deve estar sempre atento a todos os sinais, oscilações de discurso, gesticulação, pequenos gestos que possam dar indicações do perfil do candidato.


Este tipo de entrevista possui como pressuposto básico o facto de comportamentos passados poderem dar-nos indicações sobre quais as reacções que o candidato terá no futuro, iremos procurar através deste pressuposto quais os conhecimentos, habilidades e atitudes que o candidato esta disposto disponibilizar à empresa e em que circunstância as disponibilizou no passado. Desta forma iremos analisar quais os conhecimentos técnicos que o candidato possui e de que forma os obteve ,demonstrando com que habilidade os aplicou e com que atitude enfrentou os eventuais problemas. Este ultimo detalhe, a atitude, é uma preocupação recente e cada vez a mais importante No passado atitudes como a disponibilidade para trabalhar em equipa, ou para se adaptar rapidamente a mudança era praticamente inexistente. Hoje em dia o que marca a diferença entre um bom candidato e um excelente candidato é a atitude para com o desafio.

Para agirmos de acordo com o pressuposto deste tipo de entrevista o entrevistador irá focar a sua atenção em situações passadas. Analisamos com toda a atenção o currículo do candidato com especial incidência em detalhes que possam fornecer pistas sobre as competências adquiridas até ao momento. No entanto, é importante, na minha opinião, não nos focarmos apenas nas competências que o candidato obteve e desenvolveu no seu percurso profissional, devemos ter em atenção todas as situações em que o candidato esteve envolvido e que lhe permitiram desenvolver competências, analisando não só o percurso profissional como social do mesmo. Desta forma para realizarmos entrevistas por competências devemos fazer a seguinte abordagem ao candidato:

· Analisar situações passadas que tenham levado a por em prática as competências que procuramos;
· Que iniciativas tomou para resolver essas situações;
· Resultado da iniciativa;
· Que faria o mesmo presentemente, perante a mesma situação em discussão;

Para além da abordagem acima referida há outros aspectos a ter em conta, como devemos fazer a abordagem. As questões a fazer devem ter uma estrutura coincidente com o objectivo, ou seja:
· As perguntas devem ser feitas conjugando o verbo no passado;
· Claras, objectivas e inequívocas;
· Abertas por forma a não condicionar a resposta do candidato;
· Focar as competências usadas no passado que serão fulcrais no presente e futuro da empresa;

Como é natural este meio de entrevista possui as suas vantagens e desvantagens. As vantagens são:
· Possibilidade de analisar o candidato mediante determinada situação;
· Se esta de facto inteirado das situações que irá enfrentar caso seja seleccionado;
· Esta entrevista está alinhada com o tipo de gestão que existe na empresa;

Como desvantagens aponto o seguinte aspecto:

· É necessário treino para que se possa desenvolver este método de entrevista;
· É necessário que se possua um conhecimento aprofundado e detalhado da função para o qual estamos a entrevistar;

Para que se possa atrair as competências necessárias para o presente e futuro de uma empresa temos que necessariamente alinhar todos os procedimentos da mesma em torno desse objectivo, desta forma se existe na empresa uma gestão por competências temos que necessariamente realizar entrevistas por competências.

Processo de recrutamento e selecção e os seus possíveis erros

Um processo de recrutamento e selecção seja ele feito por competências ou qualquer outro método possui sempre o risco da prática de erros. Procedimentos deste género acarretam grandes custos, no entanto se no decorrer dos mesmos forem cometidos erros os custos aumentam em grande medida e com consequências drásticas para a empresa.

Muitas vezes na contabilização dos custos de um processo de recrutamento e selecção apenas se tem em conta, a publicação da oferta de emprego num meio de comunicação, os custos de testes e/ou provas quando aplicados e o tempo gasto em entrevistas. No entanto é importante que se tenha em conta o tempo que demora todo o processo. Como? Tendo em atenção ao período no qual o recurso esteve efectivamente em falta no exercício de funções.

O primeiro erro, que na minha opinião se verifica num processo de recrutamento e selecção é não estarmos a fazer conta com o mesmo, As empresas muitas vezes iniciam de raiz o processo em causa, sem qualquer trabalho prévio, leia-se recrutamento, trabalho esse que poderá estar pré-realizado sem grandes custos para a empresa, podem por exemplo publicar de forma gratuita ofertas de empregos via web, ou ter sempre disponíveis fichas de inscrição, quer de forma presencial ou on-line. Esta atitude irá reduzir de alguma forma o tempo que leva a decorrer todo o processo R&S e consequentemente evita que se prolongue a ausência do recurso em falta.

É óbvio que esta atitude não é uma garantia de total sucesso, mas permite ter alguma base para começarmos a trabalhar de imediato no assunto e por outro lado permite-nos ter uma noção contínua de, até que ponto a nossa empresa é atractiva para potenciais colaboradores.

Outro erro que por vezes se comete é os facto dos departamentos interessados no projecto não estarem a trabalhar em contínua colaboração e parceria, esta atitude leva a que exista comunicação deficiente e consequentemente pode resultar num processo que falha de imediato, o recrutador deve ter conhecimento de todos os detalhes e quando se trata de pormenores técnicos não deve hesitar em perguntar a quem de direito. Muitas das vezes achamos que se realizamos um recrutamento há algum tempo coroado de sucesso é sinal que temos uma noção clara do que voltará a ser necessário, esta ideia é errada, hoje as exigências de um determinado cargo são mutáveis, como tal, o que ontem parecia necessário para a execução dessa função hoje é obsoleto e são necessárias diferentes exigências e conhecimentos.

Para além dos erros que já referi que são erros estratégicos e de atitude para com algo tão importante como a escolha da ou das pessoas que vão constituir a empresa, há outro conjunto de erros também frequentes. Esses erros acontecem durante as entrevistas e podem também ter a força de minar por completo todo o processo. Os erros em questão são os seguintes:
· Erro por identificação
· Erro de primeira imagem
· Halo luminoso
· Pressão para preencher a vaga
· Efeito de comparação

O erro por identificação-durante a entrevista, o entrevistador por alguma razão pode de alguma forma identificar-se com o candidato, por exemplo partilharem algum gosto em comum. Esta situação pode ter um efeito nefasto fazendo com que se descurem determinados aspectos menos positivos durante a entrevista. O entrevistador deve ser o mais coerente possível durante a entrevista evitando falar de assuntos que em nada estão ligados com a mesma.

Primeira imagem – talvez o erro mais conhecido, as pessoas tendem a formar opinião da pessoa que temos a nossa frente nos primeiros dois minutos, pela sua maneira de vestir, pelo seu aspecto em geral. O entrevistador deve estar consciente desta situação e anotar todos os detalhes que lhe desagradou e agradou no decorrer da entrevista para que a primeira opinião não prevaleça.

Halo luminoso – Este erro está intimamente ligado às competências, normalmente um posto engloba mais de uma dezena de competências e como tal devemos ter em conta o peso ponderado de cada uma delas. O halo luminoso afecta isso mesmo, tendemos a valorizar em demasia uma competência e não temos em conta as restantes. Devemos ter sempre presente todas as competências necessárias e o peso ponderado de cada uma delas.

Pressão para preencher a vaga- a pressa é inimiga da perfeição e é isso que acontece aqui. Tendemos a baixar os níveis de exigência durante todo o processo o que conduz a uma não selecção da pessoa ideal para a vaga. Devemos ter sempre em mente que o principal é colocar a pessoa ideal. Os custos de uma espera da pessoa ideal para o cargo são bem menores que os custos da colocação de alguém que se pode revelar inapto.

Efeito de comparação – temos por tendência comparar os candidatos que vão surgindo em entrevista , no entanto isso pode levar a subir ou descer as expectativas em relação aos que virão mais tarde, essa situação irá condicionar a escolha. Devemos ter sempre em mente os valores mínimos e máximos necessários para o recrutamento e apenas analisar tudo no fim das entrevistas.

Podem e haverá outros erros, estes são os que considero os mais comuns, no entanto devemos estar sempre atentos a todos os detalhes e praticar todos os procedimentos de uma forma crítica para evitar o erro. Só assim conseguimos recrutamento de excelência.

Recrutamento e Selecção por Competências

No passado, as competências das pessoas recrutadas tinham uma importância pouco relevante, apenas se esperava que as mesmas tivessem intenção de aprender a realizar uma função e se fosse necessário, suficientemente fortes fisicamente para a realizar. A função a executar era aprendida no local de trabalho, não havia qualquer perspectiva de mutação da função em si, sem mudanças de procedimentos, as tarefas eram constantes e limitadoras.

A possibilidade de errar e as respectivas consequências dos erros num processo R&S no passado não eram tão grandes nem tinham um efeito tão nocivo como nos dias de hoje, é como bater com um carro a 20 km/h ou a 100km/h. Como se diz muitas das vezes, recorrendo ao senso comum, hoje em dia as coisas ocorrem muito mais depressa, e as empresas não fogem a esta velocidade e consequentemente aos danos quando há erros.

Hoje em dia com as novas exigências impostas pelo mercado, é necessário, diria mesmo, imperativo, que se mudem os procedimentos dos processos de recrutamento e selecção para que consigamos responder aos desafios.

Para melhorar a eficácia de contratação de um novo colaborador sugiro que se realize recrutamento e selecção por competências, este processo tem por base as competências necessárias para a empresa, nunca esquecendo o presente e o futuro, onde estamos e para onde queremos ir. Devemos ter em mente o perfil de competências desde o primeiro momento do processo. O anúncio com a oferta de emprego, deve transmitir o que procuramos, ou seja, que conhecimentos devem ter os candidatos, que habilitações e habilidades possuem, e por fim, que tipo de atitudes são necessárias para que os candidatos seleccionados se enquadrem na missão da empresa.

Após a divulgação da oferta de emprego num qualquer meio de comunicação, muitos são os candidatos que enviam o seu currículo, mas muito poucos correspondem ao perfil pretendido. Começamos aqui o processo de selecção, com a triagem curricular, ou seja, separar aqueles que indiciam ter as competências necessárias dos restantes.

De seguida com base no perfil de competências, elaboramos o plano da entrevista comportamental, decidimos quais os testes e/ou provas a aplicar, podem ser provas de conhecimentos, de capacidades, testes de personalidade, assessment center entre outros. Obviamente que estes instrumentos de recrutamento devem ser utilizados tendo também em atenção o nível de exigência do perfil que pretendemos obter. Muitas das vezes basta utilizar apenas a entrevista comportamental.

Na entrevista temos que ter atenção a um facto, o candidato sabe ao que vem, desta forma sabe que discursos deve utilizar. Para nos defendermos desta situação não devemos realizar perguntas fechadas, como por exemplo: identifique-me um aspecto positivo da sua personalidade. Obviamente que ele vai dizer o que lhe for mais benéfico para o cargo. Desta forma é aconselhável que se façam perguntas abertas com base nas competências, devemos investigar a experiência do candidato, que competências adquiriu, colocar o candidato perante hipóteses extremas que possam ocorrem na função a que se candidata e questioná-lo de que forma reagiria ele. Pedir exemplos da situações passadas onde ele tenha usado as competências que procuramos.

Mediante determinados cargos que exijam mais competências passamos então para a aplicação de testes e/ou provas, a aplicação destes deve ter por intenção continuar a aferir exactamente as mesmas competências que foram “investigadas” na entrevista e as que só se pode verificar por meio dos instrumentos já referidos: testes e/ou provas.

Após esta situação devemos reunir, na minha opinião, três candidatos para cada vaga e realizar uma entrevista final por duas razões:
• Verificar os resultados que obtemos até então;
• Obter o acompanhamento do responsável hierárquico com o qual o candidato seleccionado vai colaborar;

Devemos verificar os resultados que obtemos até então porque há sempre pequenos detalhes que devemos aferir, os testes e as provas são meros indicadores, não nos dão certezas absolutas e mesmo durante a primeira entrevista podemos chegar a conclusão que escaparam pequenos detalhes ao entrevistador

Por outro lado, nesta fase é importante sermos acompanhado pelo futuro responsável do colaborador seleccionado, o mesmo é um profundo conhecedor de todas as competências que o cargo envolve o que nos permite escolher o melhor entre os melhores. Também ao sentir-se envolvido neste processo o responsável hierárquico sente-se mais responsabilizado pela escolha o que facilita de imediato a integração do futuro colaborador.

Desta forma e realizando um processo de recrutamento e selecção por competências conseguimos as seguintes vantagens:
• Temos mais objectividade em todo o processo;
• Sendo mais objectivo é consequentemente mais eficaz;
• Diminui a possibilidade de turnover;
• Diminui a necessidade de ajustes através de formação;
• Maior facilidade de integração;
• O departamento de recursos humanos com bons resultados é um departamento credível;

Um processo de Recrutamento e Selecção é algo muito importante, se numa equipa de futebol as contratações podem ditar quem é o campeão, numa empresa pode ditar o sucesso ou insucesso no mercado.
Mas não basta que se opte por seleccionar e recrutar por competências, temos que ter consciência que independente do método que se opte há erros que podem ocorrer, são desses erros que irei falar no próximo artigo.

Mapear competências

Para realizarmos uma gestão por Competências temos que obrigatoriamente mapear as competências existentes na empresa e aquelas que necessitaremos no futuro para podermos evoluir e ser competitivos.
Ao realizarmos um mapeamento de competências conseguimos chegar ao Gap de Competências ou seja, a diferença entre as competências que temos e aquelas que pretendemos ter. Alerto que ao termos este gap, se nada for feito ele aumenta com o tempo, um exemplo crítico disso, pela rápida mutação, são as competências nas novas tecnologias, se nada fizermos no que toca a uma pequena diferença existente hoje, a mesma será bem grande amanhã e ai provavelmente o caminho a percorrer para eliminar a mesma será maior.


Ao realizarmos este trabalho devemos manter em mente a composição de competências: conhecimentos, habilidades e atitudes. Por outro lado recordarmos as suas dimensões: essenciais, funcionais e individuais.

Para que possamos mapear competências devemos desde logo ter em mente não só a envolvente interna como também a envolvente externa da empresa, acho crucial em qualquer situação termos sempre uma noção global do que nos envolve.

Para verificar as competências essenciais, aquilo que distingue a empresa da concorrência sugiro um questionário aos clientes externos, deveremos ter aqui o cuidado de perceber que competências são reconhecidas por estes, e aproveitamos para perceber que competências os mesmos pretendem da nossa empresa a curto e médio prazo. Desta forma entendemos de imediato que tipo de competências essenciais existem e quais as pretendidas e necessárias para continuarmos a satisfazer os nossos clientes e a mantermo-nos competitivos no mercado.

Por outro lado devemos também analisar as competências funcionais e individuais existentes dentro da empresa. Devemos procurar as informações especificas de cada cargo que correspondam a competências criticas de sucesso.


Para obtermos a informação necessária podemos recorrer a várias técnicas: realização de entrevistas com os actuais colaboradores a fim de obter a informação dos mesmos sobre que competências os mesmos utilizam, questionário, verificação de incidentes críticos e a realização de observações dos respectivos colaboradores a realizar o seu trabalho.
Sugiro também, por forma a envolver todos na construção deste documento, permitir aos colaboradores no decorrer deste processo, que os mesmos possam informar de quais as competências que acham necessárias para eles e consequentemente a empresa possam estar sempre na linha do sucesso.

Outro passo a dar é o benchmarking de competências, ou seja que competências está a concorrência a utilizar e quais a mesma procura no mercado de trabalho. Devemos estar sempre atentos ao que é feito pela concorrência directa e não só, muitas das vezes as ideias e soluções de sucesso surgem de áreas que nada têm a ver com a nossa.

Reunindo a informação dos nossos clientes internos, externos e através do benchmarking, obtemos a informação necessária para construir um mapa de competências necessárias e utilizadas e comparado estes dois resultado obtemos o nosso gap de competências.

Para criar um mapa descritivo das competências utilizadas e das futuramente necessárias, devemos ter sempre presente dois factos muito importantes, o mapa deve ser revisto periodicamente, por outro lado é o facto desse mapa ter obrigatoriamente descrições inequívocas por forma a que seja interpretado da mesma forma por todos.

Procedimentos de implementação de uma metodologia de Gestão de Competências

As sugestões para aplicarmos uma gestão por competências são mais que muitas, cada autor com a sua sugestão, o enorme número de reflexões sobre esta matéria é prova da sua importância para enfrentar a Globalização.

O que irei aqui fazer é dar o meu contributo, ou mais uma perspectiva, de como se pode aplicar uma gestão por competências, esta é mais uma hipótese entre muitas, provando assim a enorme vitalidade e flexibilidade da Gestão de Recursos Humanos.

Irei dividir a metodologia em etapas, sendo que as mesmas podem ser divididas por fases.

1ª Etapa – Etapa de enquadramento

Esta etapa divide-se em três fases, definição de objectivos; Identificação das competências existentes, Identificação e descrição das competências necessárias.

Definição de Objectivos - Em primeiro lugar a empresa antes de tentar aplicar uma gestão de competências, necessita de ter uma noção clara e concreta de qual o seu objectivo, ou metas a que se propõe para atingir o sucesso, quem navega sem rumo, nenhum vento é favorável, por isso, a empresa tem obrigatoriamente de em primeiro lugar traçar o seu objectivo.

Identificação das Competências existentes – após a definição do rumo que delineamos para a nossa empresa, devemos então analisar quais as competências existentes, antes de qualquer acção dentro da empresa devemos analisar o que já existe para sabermos de que ponto partimos.

Identificação e descrição das competências necessárias – Com uma noção clara e concreta de quais os objectivos da empresa, devemos então identificar quais os comportamentos coerentes com a estratégia. São os comportamentos que vão dar a forma às competências necessárias para alcançar o objectivo a que a empresa se propõe.
As competências objecto de identificação e descrição são competências, individuais, essenciais e individuais.
Após a identificação de quais as competências necessárias devemos então descreve-las. Devemos neste passo ter muito cuidado com a forma como se realizam as descrições das competências necessárias, as mesmas não podem de forma ser ambíguas ou susceptíveis de várias interpretações.

2ª Etapa – Sensibilização

A aplicação de um modelo de gestão por competências acarreta mudança, não é meu objectivo, por enquanto falar de gestão de mudança, mas, é oportuno referir a importância de uma boa gestão de mudança na aplicação da gestão de competências.
Devemos integrar e informar toda a empresa do que se esta a passar de uma forma clara e inequívoca, estando os responsáveis sempre abertos a questões ou sugestões. Somente com toda a empresa focalizada neste tipo de gestão e reconhecendo a importância da mesma se consegue alcançar os objectivos pretendidos.


3ª Etapa – Aplicação da gestão por competências

Esta etapa será alvo de uma análise aprofundada em futuros artigos, no entanto é importante deixar aqui já algumas bases.

Após analisarmos quais as competências existentes e necessárias para obtermos o sucesso pretendido, devemos procurar formação para colmatar tal diferença. Esta formação poderá ser de carácter comportamental ou técnico tendo sempre como objectivo permitir que os colaboradores da empresa alcancem as competências pretendidas.
É no entanto bem provável que não se consiga obter todas as competências necessárias através da formação, assim sendo, devemos procurar pessoas com as competências necessárias, ou seja, implementar processos de recrutamento e selecção por competências.

Não nos podemos esquecer também do clima motivacional dentro da empresa, que pode ou não levar a que se pratiquem as atitudes ou comportamentos necessários para atingir os objectivos.

4ª Etapa – Avaliação das Competências

Após aplicarmos a gestão por competências devemos acompanhar e avaliar as mesmas, devemos verificar até que ponto todas as medidas aplicadas estão a surtir efeito. Devemos verificar o gap entre as competências que se conseguiram alcançar e as que nos propomos atingir inicialmente.
Devemos verificar até que ponto o plano foi eficaz e analisar quais as acções necessárias para que se consiga chegar a um gap mínimo entre o que nos propomos e o que alcançamos.

Somente verificando onde estamos, onde queremos estar e que caminho pretendemos percorrer conseguimos alcançar os nossos objectivos dai a proposta que faço neste artigo.

Os vários modelos de gestão por competências

Neste artigo serão apresentados vários modelos de gestão de competências. Qualquer modelo tem como objectivo, identificar, planear, captar, avaliar e desenvolver as necessárias competências para a concretização dos objectivos de uma empresa.

Existem variados modelos de gestão por competências, no entanto nenhum se pode considerar como uma receita infalível, a gestão de competências, não é uma ciência exacta, como tal devemos ter sempre em conta onde estamos e para onde queremos ir com este modelo de gestão adaptando-o á realidade especifica da empresa.

Os modelos comentados, são os que actualmente são mais usados pelas empresas de consultoria de recursos humanos. São eles: Modelo Hay-Macber; Modelo DDI e o Modelo Funcional e todos eles se debruçam sobre o saber fazer, querer fazer e poder fazer.

O Modelo Hay-Macber foca-se nas competências que distinguem quem realiza melhor a missão, é uma comparação interna na organização tendo como população alvo os CEO ou directores gerais de uma empresa. Considerando a competência algo que está nas pessoas como uma característica intimamente ligada ao desempenho.
É um modelo que tem por base as teorias de motivação de Mclelland e as teorias de análise situacional.
Para que se possam identificar as competências que serão alvo de estudo poderá recorrer-se a entrevistas de comportamento.

O Modelo DDI está voltado para as competências genéricas de uma organização, realizam-se comparações de competências entre empresas que possuem o mesmo corbusiness. Considerando a competência algo que se quiseres ser efectivo num determinado posto, deves demonstrar ao desempenhar o cargo. A população alvo deste modelo são os quadros médios, linhas da frente de gestão em geral.
É um modelo que pelo facto de se suportar na comparação entre as competências existentes entre empresas com o mesmo corbusiness, se baseia fundamentalmente nas teorias de Benchmarking, a identificação das competências alvo de análise, são feitas por taxionomias de competências que foram realizadas por peritos através de uma amostra exaustiva de 40.000 pessoas.

O Modelo Funcional tem como objectivo a identificação de qual é o desempenho mínimo necessário dentro de uma empresa para que se consiga manter o nível necessário e esperado de produtividade e qualidade. Este modelo tem como população alvo a supervisão de grupos e as linhas de produção. O mesmo baseia-se na análise e descrição de funções e considera que as competências são observáveis através dos seus comportamentos podendo também ser descritos oralmente. Aqui a competência é descrita como a capacidade que um individuo possui em desempenhar a mesma função em diferentes contextos com a mesma produtividade.

Existem outros modelos de gestão de competências no mercado e felizmente outros modelos surgirão, é uma forma de revitalização contínua da gestão por competências e representa a pertinente e saudável capacidade de adaptação a novas realidades e por sua vez a possibilidade das empresas se prepararem para a exigência de novas competências.

As dimensões organizacionais da competência

Para que possamos aplicar um modelo de competências numa empresa é fundamental que se conheça a sua dimensão organizacional, esta é a complexa chave para a correcta aplicação de um modelo de gestão de competências.

Os modelos de gestão de competências serão alvo de um artigo neste blog na próxima semana.

As competências organizacionais assumem as seguintes dimensões: Essenciais, Funcionais e Individuais.

Essenciais – são as competências existentes dentro de cada organização,visíveis no meio externo, que levam a que a mesma se distinga da concorrência perante o atento olhar do cliente.
Por exemplo:
Google - capacidade de obtenção de informação via Web á distância de um enter
Jeep – veiculo capaz de enfrentar todo o tipo de piso
Este tipo de competência está presente em todas as áreas dentro de uma organização, embora a sua presença seja diferente dentro das diversas áreas.

Funcionais – são as competências características de cada um dos departamentos ou áreas existentes na organização.
Por exemplo:

• Área informática, tem a competência de garantir o correcto funcionamento do sistema informático dentro de uma empresa;
• 
  Área comercial, tem como competência angariar novos clientes, fidelizar os actuais, garantindo a melhor relação preço/qualidade do mercado;

Podemos assim concluir que estas competências são distintas de área para área, estão apenas presentes em cada grupo que a constitui.

Individuais – tal como o próprio nome indica, são as competências de cada membro dentro de uma organização. Estas podem influenciar as competências de uma equipa ou em última instância a organização na totalidade.
Como exemplo de capacidade individual que pode influenciar toda a empresa temos a competência de gestão. A noção do potencial desta capacidade é do senso comum e já antiga, basta recordar Luís Vaz de Camões nos Lusíadas “ fraco Rei faz fraca a forte gente”.

As competências individuais de gestão são as seguintes:

• Capacidade de planeamento e gestão estratégica;
• Capacidade de gestão da informação;
• Capacidade de Identificar e avaliar as oportunidades;
• Capacidade de antecipação e resolução de problemas;

De uma forma sumária pode se afirmar que a competência de gestão exige do indivíduo capacidade para gerir toda a informação que obtém, tomando decisões através da mesma, antecipando e resolvendo problemas, tomando decisões estratégicas e disponibilizando a informação por forma a que todos actuem dentro da organização de forma concertada.

A noção e conhecimento das dimensões organizacionais da competência é fundamental para que se possa realizar um correcto processo de recrutamento e selecção, uma correcta avaliação de desempenho ou uma gestão de carreiras entre outras questões transversais a uma optimização dos recursos humanos, que serão tratados a seu tempo neste blog.

É também importante ter noção que devemos ter em conta quais as competências que o meio externo pode dar á organização. Quais as competências jurídicas que nos são impostas, quais as competências de fornecimento de produto ou serviço que os clientes e concorrentes nos levam a ter, e por fim, que competências funcionais e individuais que o meio envolvente tem capacidade de disponibilizar á organização.