As vantagens da gestão por competências

No decorrer da passada semana, foi colocado neste blog uma votação para a seguinte questão:"Na sua empresa é realizada uma gestão por competências?". O resultado desta votação foi bastante esclarecedor, 22% assume que na sua empresa é realizada uma gestão por competências, contra 78% no qual afirmam não existir uma gestão por competências. As razões podem ser variadas desde o medo de aplicar um modelo diferente do existente, medo da mudança, passando pelo facto de não existir qualquer percepção da necessidade de um modelo concreto de gestão.

Tendo em conta que a Gestão por Competências é muito mais do que uma forma de gerir, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas organizações, o tema que irei falar esta semana prende-se com as principais vantagens e desafios, sendo que todos os factores que serão referidos conduzem a um principal e indispensável benefício, melhor por produtividade em melhores condições de trabalho.

Este tipo de gestão obriga a que exista uma descrição das competências necessárias para cada cargo existente na empresa, esta descrição é clara e inequívoca. Desta forma, cada colaborador e seu superior, sabem exactamente que tipos de competências necessitam de usar e em que circunstâncias as devem usar sem qualquer tipo de equívoco pois a descrição de competências é feita de forma clara e objectiva para todos, o que facilita a noção da função de cada um dentro da empresa e por um lado, permite uma maior fluidez de informação na cadeia hierárquica e, por outro lado, permite acrescentar mais valor ao produto ou serviço.

A gestão por competências também pode ter um papel importante na certificação de qualidade de prestação de produtos/serviços (na garantia de produtos e serviços com padrões de qualidade). Este tipo de certificação significa para um cliente que os nossos produtos/serviços independentemente de quando e em que quantidade forem pedidos/prestados possuem exactamente a mesma qualidade. No entanto para além dos processos que nos levam a ter um produto/serviço com a mesma qualidade hoje ou amanhã, devemos e temos que nos certificar que as competências que são aplicadas ao longo desse processo produtivo são sempre as mesmas e devemos conhecer que competências são essas, não se basta saber como se produz mas entender que competências levam a produzir . Desta forma, somente com este entendimento teremos sempre a possibilidade de garantir a 100% um sistema certificado pela qualidade. Não nos devemos focar apenas no processo produtivo mas também nas competências que produzem este processo.

Os processos de recrutamento e selecção por competências são dos mais eficazes, baseando-se nas competências (actuais e potenciais) que a empresa precisa, desta forma, este processo torna-se mais objectivo e consequentemente mais eficaz, diminuindo assim o turnover, diminuindo a necessidade de ajustes por formação e resulta numa melhor integração do colaborador.

A avaliação de desempenho também tem uma melhor aplicação se a empresa se basear em competências, desta forma durante uma avaliação de desempenho o avaliador e o avaliado discutem algo de concreto e que ambos sabem exactamente da mesma forma o que significa, um processo de avaliação claro torna-se mais justo e se todos sentem que é mais justo, torna-se mais eficaz pedagogicamente, facilitando também um entendimento claro sobre que tipo de formação (que oportunidades de desenvolvimento individual devemos promover para chegarmos exactamente ás competências necessárias).

Outro aspecto que sai reforçado no interior de uma empresa ao se aplicar uma gestão por competências é a motivação de cada colaborador. Cada colaborador ao sentir que as suas competências são tidas em conta e que a empresa tem como objectivo aproveita-las e melhora-las para que todos se sintam bem, o próprio colaborador irá sentir-se mais útil e consequentemente mais disponível para se aplicar e melhorar todas as suas competências.

Estes são os principais factores, mas muitos outros aspectos são afectados por uma boa gestão por competências e nas politicas de gestão de RH – na facilitação de processos de polivalência e mobilidade interna, na gestão de remunerações, na identificação de futuros líderes na organização. Este modelo desde o início obriga a que se tenha um conhecimento bem profundo das necessidades da empresa e onde e como se pode colmatar essas necessidades, essas competências que tornam a empresa única e competitiva no mercado.

As competências que tornam Mourinho um vencedor

José Mourinho, uma figura cuja sua controvérsia ultrapassa as quatro linhas do futebol. Admirado por uns e odiado por outros, no entanto todos reconhecem o seu trabalho e o seu sucesso. Nasceu em Setúbal a 26 de Janeiro de 1963 e é neste momento o treinador de maior sucesso tendo em atenção à ainda curta carreira. Que competências têm este treinador que é um fenómeno acompanhado por amantes e não amantes do futebol? Tendo já sido dado como exemplo para outras áreas extra futebol. José Mourinho é hoje com 46 anos de idade, sinónimo de sucesso e devemos observar com atenção quais as competências que levam este homem a ser conhecido em todo o mundo.

Ao lembrarmo-nos de José Mourinho, recordamos de imediato a sua imagem, é transmitido pelo mesmo uma imagem de segurança para com os que o rodeiam, demonstra arrojo, coragem e até mesmo atrevimento ao enfrentar os desafios. Esta imagem não só lhe dá credibilidade nas suas decisões como também adquire respeito e admiração no seio do grupo de trabalho. No entanto para coordena o grupo não basta apenas ser arrojado, ter uma imagem segura, Mourinho não evita em circunstância alguma demonstrar sede de vencer, ambição e partilha essa ambição com os seus jogadores, vive-a como se fosse jogador, basta recordar os festejos que teve quando o F.C. Porto venceu o Manchester United, nenhum treinador festeja daquela forma, e esse tipo de atitudes fazem os jogadores sentirem que Mourinho é um elemento que faz parte do grupo, basta recordar a recente afirmação de Luis Figo a 19 Nov 2008 no jornal “ Record”«Mourinho é um de nós».

Organização profissional, é outra competência que José Mourinho possui, ele gere não só o esforço físico como o esforço mental de cada jogador, tornando-se mesmo um gestor de emoções no seio do plantel de futebol. Mas o que é extraordinário é o facto da partilhar e discutir toda a informação que tem, este facto não se passa muitas das vezes nas empresas mas é fundamental. Mourinho no jogo da final da Liga dos Campeões de 2003/2004 entre o A.C. Monaco e o F.C. Porto, discutiu e demonstrou todos os detalhes do adversário aos seus jogadores, ao inovador detalhe de cada um dos jogadores possuir um DVD detalhado com as movimentações do adversário. Este detalhe, esta atitude faz toda a diferença numa organização, os elementos sentem-se mais envolvidos, mais esclarecidos e consequentemente mais responsabilizados quando dispõem de toda a informação.

José Mourinho é um comunicador nato, nunca vacilou perante uma entrevista, demonstrou ser sempre para além de seguro uma pessoa muito racional, sabendo claramente o que quer comunicar, de que forma e com que intenções. Demonstra no que comunica uma visão estratégica, o que ele muita das vezes afirma é para o balneário e não para o público em geral, esta atitude é uma forma de “usar” a própria comunicação social para incentivar o grupo e até mesmo proteger a sua equipa de outras notícias. Mas a sua visão estratégica não fica por aqui, melhor que ninguém Mourinho é capaz de antever que equipa o adversário vai usar, tem uma visão estratégica intimamente ligada a sua vontade e persistência de estar constantemente a estudar e a reanalisar todos os detalhes do adversário e estudar como pode preparar a sua equipa para todos os detalhes, esta simbiose visão estratégica/estudo continuo é outra questão que deve ser implementada nas empresas, o mundo do futebol não é mais dinâmico que o mundo empresarial assim sendo devemos ter esta atitude para que tal como Mourinho e as suas equipas, possamos estar sempre preparados para o “adversário” e triunfar.
Uma atitude que surpreendeu meio mundo, foi o facto de Mourinho numa conferência de imprensa que antecedeu um jogo do Chelsea com o Barcelona dizer que equipa ia apresentar, facto raro num jogo de alto risco, como numa atitude de afronta e capacidade de antecipação ao adversário foi ainda mais longe, disse que equipa o adversário ia apresentar, esta atitude demonstra também a sua capacidade de realizar mind games. Esta atitude reforça a confiança do seu grupo e diminui a possibilidade do adversário sentir que pode usar o factor surpresa, factor este importante e decisivo em qualquer tipo de confronto.

Mourinho é um excelente recrutador, ao procurar um jogador para a sua equipa ele tem em conta não só o facto se se trata de um bom jogador ou não, ele procura pessoas que tenham uma abertura de pensamento como ele, vontade de aprender e tem acima de tudo em atenção em que grupo vai inserir esse jogador. Tem desta forma uma visão abrangente da importância do novo elemento e das alterações que esse elemento possa trazer à equipa, não basta ser um bom médio ou avançado, têm que encaixar na perfeição no grupo. Somente com esta perspectiva se consegue em qualquer situação obter o melhor rendimento de um jogador e da equipa.

Com todas estas competências, e apenas são enumeradas as mais relevantes, Mourinho é sem dúvida alguma um extraordinário líder, Um líder que defende o grupo e faz o grupo sentir que ele é o comandante e que está na frente de qualquer batalha, tem a capacidade de ser compreensivo e condescendente quando necessário, no entanto também é capaz de assumir a capa de líder autoritário e impor uma disciplina rigorosa, tudo isto em nome do grupo. Para incutir a ideia do grupo chegou, pelo menos no F.C. do Porto, a realizar treinos simulando a expulsão de um jogador para que todos tivessem noção clara que a atitude de cada um influenciava o grupo.
Numa altura em que se fala de crise, utilizando este termos até por vezes de forma leviana, devemos olhar para os exemplos de sucesso existentes em nosso redor, perceber o que torna cada pessoa à nossa volta um sucesso e aprender com ela. Mourinho, é um sucesso, não só pelas suas competências técnicas mas também porque nunca baixa os braços e tem sede de vencer, torna-se um exemplo para os que o rodeiam e sabendo comunicar, o que quer, para onde quer, e de que forma quer, todos comungam no seu grupo a mesma missão... vencer em nome do grupo

As competências do Gestor de Recursos Humanos

As gestão de recurso humanos, tal como todas as áreas empresariais, sofreu grandes modificações nos últimos anos, modificações estas resultantes da Globalização e da constante pressão da competitividade e da concorrência entre as empresas. Estas alterações de contexto levam a que os gestores de recursos humanos tenham competências que não eram exigidas no século passado.

É impensável que se realize uma gestão dos recursos humanos da mesma forma que se fazia há dez anos atrás, não só a realidade económica é outra como a própria atitude dos colaboradores para com a empresa é completamente diferente, a relação empresa/colaborador modificou-se por completo.

No passado a função de recursos Humanos pouco mais exigia que uma orientação legal ou administrativa, as pessoas eram colocadas a executar as suas funções de forma repetitiva e quase tudo o que se fazia no que respeita à gestão de recursos humanos estava legislado. Hoje essas regras continuam a existir no entanto o Gestor de recursos humanos tem que as usar baseando-se numa visão estratégica e indo para além dessas mesmas regras ou leis previamente estabelecidas por forma a responder aos desafios que lhe são constante colocados. Deverá ter sempre uma visão estratégica não só da empresa e do seu corbusins mas também da realidade socio-económica em que a empresa se encontra

Com base numa visão e atitude estratégica o gestor de recursos humanos deve fazer sempre parte da resolução dos problemas da empresa, contribuindo com estratégias para que a empresa supere todas as dificuldades e implementando um ambiente de melhoria contínua, tendo sempre uma atitude de inovação e de criatividade. Dando exemplo de abertura à mudança.

Hoje em dia não é só no departamento comercial ou financeiro que se orienta para os resultados. O gestor de recursos humanos também deve ter essa preocupação, o mesmo deve ter a capacidade de orientar da melhor forma os colaboradores para que se obtenha a melhor produtividade nas melhores e mais atractivas condições de trabalho. Somente assim e tendo a capacidade de transformar esta produtividade em números o departamento de recursos humanos terá o peso e o papel merecido dentro da empresa.

É também necessária uma boa capacidade comunicação e negociação, um gestores de recursos humanos deve possuir escuta activa, conseguido transmitir a ideia que esta sempre aberto à conversação. Devendo também utilizar essa sua capacidade de comunicação para poder negociar. Hoje em dia todos os colaboradores tem a oportunidade de negociar a sua situação, e o gestor de recursos humanos deve ser um exímio negociador, não só com os colaboradores da empresa em termos de condições de trabalho, mas também saber negociar a própria posição do departamento de recursos humanos dentro da empresa.

O gestor de recursos humanos deve ser uma pessoa resiliente, demonstrando e sendo exemplo na forma como se abordam os problemas, demonstrando que os problemas são a oportunidade de nos superiorizarmos a toda a concorrência. Criando assim um ambiente de incentivo a uma atitude positiva no confronto com os obstáculos.

A globalização quando referida na comunicação social é tida como um fenómeno apenas económico, no entanto as influências deste fenómeno vão mais além do que a economia e todos os detalhes adjacentes como por exemplo a concorrência. Com a globalização também há maior circulação de pessoas e consequentemente culturas diversas podem interagir no interior da empresa. Desta forma, o gestor de recursos humanos deverá promover e dar o exemplo de abertura a pessoas de outras culturas e demonstrar as vantagens dessa mesma abertura, devendo ter capacidade de fazer uma boa gestão intercultural.

Subjacente a todas estas competências já referidas, o gestor de recursos humanos deverá ser um líder nato, deverá ter capacidade de ser um farol de esperança e incentivo ao colaboradores, ser olhado dentro da empresa como um exemplo a seguir, não como um chefe, mas como um parceiro da resolução dos eventuais obstáculos, sabendo claramente motivar e resolver os potenciais conflitos, dando exemplo de atitude positiva.

Enquadrar talentos na gestão por competências

Hoje em dia fala-se muito em Gestão de Competências e de igual forma em Gestão de Talentos; para os mais acérrimos ou sectários podem até parecer correntes ou linhas de gestão que nada têm em comum. Atitude e princípio que não concordo, talentos e competências são complementos necessários para que uma organização atinja o que pretende, o seu sucesso. Felizmente a Gestão de Recursos Humanos é rica em linhas de pensamento e mais rica será se tivermos capacidade de ligar as várias áreas ou linhas de pensamento. Para seguirem esta atitude aconselho que leiam o livro o efeito de Medici de Frans Johansson. Vão sentir-se inspirados a cruzar várias linhas de gestão e até teorias de outras áreas.

Na maioria das vezes quando ouvimos falar de talentos, estamos a ligar este conceito a um problema que também partilho, a incapacidade de retenção de talentos em Portugal e consequentemente nas empresas Portuguesas. Existe enorme dificuldade em reter talentos no tecido empresarial português o que de imediato nos torna menos competitivos. Uma excelente metáfora e em simultâneo exemplo pratico desse problema é o futebol nacional, basta repararmos que a maioria dos jogadores que temos na nossa selecção de futebol ao qual atribuímos o desígnio de talentosos não estão a jogar em Portugal. As equipas portuguesas não possuem capacidade para reter os seus talentos e consequentemente não conseguem ser competitivas fora do campeonato caseiro. Somos incapazes na maior parte dos casos de reter e gerir os talentos nacionais.

Existem várias descrições sobre o que é Gestão de Talentos, pode-se descrever este tipo de gestão como um processo pelo qual se identifica, treina e retêm pessoas detentoras de habilidades especiais, únicas que são fundamentais para o sucesso da empresa. Podendo desta forma extrapolar que talento é uma capacidade, habilidade inata e especial que surge de forma espontânea e que é capaz de marcar a diferença, sendo que é raro e difícil de se obter tal habilidade somente por via de treino.

Tendo em atenção ao que se entende de forma consensual por talento, considero que a gestão de Talentos partilha, princípios e objectivos da gestão de Competências, os talentos estão inseridos no que é a competência, sendo este conceito um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes considero que pela gestão de competências podemos também orientar os talentos, sendo estes apenas habilidades especiais. O talento para ser explorado ao máximo na sua potencialidade necessita de se suportar em conhecimentos e atitudes correctas, e claro, necessita de treino. No desporto muitas das vezes reconhecemos alguém como um futuro talento.E porque futuro talento? Porque implicitamente a pessoa em causa tem uma potencialidade para uma ou mais habilidades especiais mas que para se assumir como talentoso necessita de obter conhecimentos, ter as atitudes correctas e por fim treinar essas habilidades.

É importante que os talentos sejam identificados e retidos na empresa, se o padrão de competitividade das empresas hoje em dia passa pela inovação, diferenciação de produtos e/ou serviços devem ter pessoas que consigam criar ou recriar valor acrescentado recorrendo a algo que se distinga da norma, as habilidades especiais. A empresa deve criar um ambiente propício para que as pessoas se sintam incentivadas a recorrer aos seus talentos e que tenham possibilidade de os aplicar e desenvolver e assim, existindo motivação conseguimos reter os talentos.

Podemos assim concluir que gestão de competências e gestão de talentos possuem de facto algo em comum, indispensavelmente os talentos necessitam de conhecimento e da atitude certa para que possam ser uma mais-valia para a empresa, talentos sem estes atributos são como um barco que navega sem rumo para o qual todos os ventos são desfavoráveis.
As empresas devem realizar gestão por competências tendo sempre a noção da importância estratégica das habilidades especiais que existem e que podem desenvolver e reter para que se alcance o sucesso organizacional e pessoal.

Entrevista por competências

O tema desta semana é a entrevista por competências, é um procedimento nuclear numa gestão por competências, caso não se realize uma entrevista mediante este método todo o modelo de gestão ficará comprometido e não será possível alcançar os objectos para o qual o modelo de gestão está concebido.


Antes de iniciarmos este processo temos que ter uma clara noção de quais as competências necessárias: Competências essências na empresa, competências funcionais no departamento que necessita do recurso e por fim as competências individuais que procuramos para a vaga em causa. Somente com um profundo conhecimento de todas estas dimensões organizacionais das competências podemos avançar com a entrevista e consequentemente com um processo de recrutamento e selecção.


A entrevista por competências, como qualquer outro tipo de entrevista, pressupõe comportamentos básicos por parte do entrevistador, o mesmo deve criar um ambiente descontraído mas em simultâneo formal para que desta forma não possibilite em circunstância alguma a inibição ou condicionamento das respostas do candidato, devendo ter sempre presente o objectivo pelo qual está a ter a conversa com o mesmo. Deve estar sempre atento a todos os sinais, oscilações de discurso, gesticulação, pequenos gestos que possam dar indicações do perfil do candidato.


Este tipo de entrevista possui como pressuposto básico o facto de comportamentos passados poderem dar-nos indicações sobre quais as reacções que o candidato terá no futuro, iremos procurar através deste pressuposto quais os conhecimentos, habilidades e atitudes que o candidato esta disposto disponibilizar à empresa e em que circunstância as disponibilizou no passado. Desta forma iremos analisar quais os conhecimentos técnicos que o candidato possui e de que forma os obteve ,demonstrando com que habilidade os aplicou e com que atitude enfrentou os eventuais problemas. Este ultimo detalhe, a atitude, é uma preocupação recente e cada vez a mais importante No passado atitudes como a disponibilidade para trabalhar em equipa, ou para se adaptar rapidamente a mudança era praticamente inexistente. Hoje em dia o que marca a diferença entre um bom candidato e um excelente candidato é a atitude para com o desafio.

Para agirmos de acordo com o pressuposto deste tipo de entrevista o entrevistador irá focar a sua atenção em situações passadas. Analisamos com toda a atenção o currículo do candidato com especial incidência em detalhes que possam fornecer pistas sobre as competências adquiridas até ao momento. No entanto, é importante, na minha opinião, não nos focarmos apenas nas competências que o candidato obteve e desenvolveu no seu percurso profissional, devemos ter em atenção todas as situações em que o candidato esteve envolvido e que lhe permitiram desenvolver competências, analisando não só o percurso profissional como social do mesmo. Desta forma para realizarmos entrevistas por competências devemos fazer a seguinte abordagem ao candidato:

· Analisar situações passadas que tenham levado a por em prática as competências que procuramos;
· Que iniciativas tomou para resolver essas situações;
· Resultado da iniciativa;
· Que faria o mesmo presentemente, perante a mesma situação em discussão;

Para além da abordagem acima referida há outros aspectos a ter em conta, como devemos fazer a abordagem. As questões a fazer devem ter uma estrutura coincidente com o objectivo, ou seja:
· As perguntas devem ser feitas conjugando o verbo no passado;
· Claras, objectivas e inequívocas;
· Abertas por forma a não condicionar a resposta do candidato;
· Focar as competências usadas no passado que serão fulcrais no presente e futuro da empresa;

Como é natural este meio de entrevista possui as suas vantagens e desvantagens. As vantagens são:
· Possibilidade de analisar o candidato mediante determinada situação;
· Se esta de facto inteirado das situações que irá enfrentar caso seja seleccionado;
· Esta entrevista está alinhada com o tipo de gestão que existe na empresa;

Como desvantagens aponto o seguinte aspecto:

· É necessário treino para que se possa desenvolver este método de entrevista;
· É necessário que se possua um conhecimento aprofundado e detalhado da função para o qual estamos a entrevistar;

Para que se possa atrair as competências necessárias para o presente e futuro de uma empresa temos que necessariamente alinhar todos os procedimentos da mesma em torno desse objectivo, desta forma se existe na empresa uma gestão por competências temos que necessariamente realizar entrevistas por competências.

Processo de recrutamento e selecção e os seus possíveis erros

Um processo de recrutamento e selecção seja ele feito por competências ou qualquer outro método possui sempre o risco da prática de erros. Procedimentos deste género acarretam grandes custos, no entanto se no decorrer dos mesmos forem cometidos erros os custos aumentam em grande medida e com consequências drásticas para a empresa.

Muitas vezes na contabilização dos custos de um processo de recrutamento e selecção apenas se tem em conta, a publicação da oferta de emprego num meio de comunicação, os custos de testes e/ou provas quando aplicados e o tempo gasto em entrevistas. No entanto é importante que se tenha em conta o tempo que demora todo o processo. Como? Tendo em atenção ao período no qual o recurso esteve efectivamente em falta no exercício de funções.

O primeiro erro, que na minha opinião se verifica num processo de recrutamento e selecção é não estarmos a fazer conta com o mesmo, As empresas muitas vezes iniciam de raiz o processo em causa, sem qualquer trabalho prévio, leia-se recrutamento, trabalho esse que poderá estar pré-realizado sem grandes custos para a empresa, podem por exemplo publicar de forma gratuita ofertas de empregos via web, ou ter sempre disponíveis fichas de inscrição, quer de forma presencial ou on-line. Esta atitude irá reduzir de alguma forma o tempo que leva a decorrer todo o processo R&S e consequentemente evita que se prolongue a ausência do recurso em falta.

É óbvio que esta atitude não é uma garantia de total sucesso, mas permite ter alguma base para começarmos a trabalhar de imediato no assunto e por outro lado permite-nos ter uma noção contínua de, até que ponto a nossa empresa é atractiva para potenciais colaboradores.

Outro erro que por vezes se comete é os facto dos departamentos interessados no projecto não estarem a trabalhar em contínua colaboração e parceria, esta atitude leva a que exista comunicação deficiente e consequentemente pode resultar num processo que falha de imediato, o recrutador deve ter conhecimento de todos os detalhes e quando se trata de pormenores técnicos não deve hesitar em perguntar a quem de direito. Muitas das vezes achamos que se realizamos um recrutamento há algum tempo coroado de sucesso é sinal que temos uma noção clara do que voltará a ser necessário, esta ideia é errada, hoje as exigências de um determinado cargo são mutáveis, como tal, o que ontem parecia necessário para a execução dessa função hoje é obsoleto e são necessárias diferentes exigências e conhecimentos.

Para além dos erros que já referi que são erros estratégicos e de atitude para com algo tão importante como a escolha da ou das pessoas que vão constituir a empresa, há outro conjunto de erros também frequentes. Esses erros acontecem durante as entrevistas e podem também ter a força de minar por completo todo o processo. Os erros em questão são os seguintes:
· Erro por identificação
· Erro de primeira imagem
· Halo luminoso
· Pressão para preencher a vaga
· Efeito de comparação

O erro por identificação-durante a entrevista, o entrevistador por alguma razão pode de alguma forma identificar-se com o candidato, por exemplo partilharem algum gosto em comum. Esta situação pode ter um efeito nefasto fazendo com que se descurem determinados aspectos menos positivos durante a entrevista. O entrevistador deve ser o mais coerente possível durante a entrevista evitando falar de assuntos que em nada estão ligados com a mesma.

Primeira imagem – talvez o erro mais conhecido, as pessoas tendem a formar opinião da pessoa que temos a nossa frente nos primeiros dois minutos, pela sua maneira de vestir, pelo seu aspecto em geral. O entrevistador deve estar consciente desta situação e anotar todos os detalhes que lhe desagradou e agradou no decorrer da entrevista para que a primeira opinião não prevaleça.

Halo luminoso – Este erro está intimamente ligado às competências, normalmente um posto engloba mais de uma dezena de competências e como tal devemos ter em conta o peso ponderado de cada uma delas. O halo luminoso afecta isso mesmo, tendemos a valorizar em demasia uma competência e não temos em conta as restantes. Devemos ter sempre presente todas as competências necessárias e o peso ponderado de cada uma delas.

Pressão para preencher a vaga- a pressa é inimiga da perfeição e é isso que acontece aqui. Tendemos a baixar os níveis de exigência durante todo o processo o que conduz a uma não selecção da pessoa ideal para a vaga. Devemos ter sempre em mente que o principal é colocar a pessoa ideal. Os custos de uma espera da pessoa ideal para o cargo são bem menores que os custos da colocação de alguém que se pode revelar inapto.

Efeito de comparação – temos por tendência comparar os candidatos que vão surgindo em entrevista , no entanto isso pode levar a subir ou descer as expectativas em relação aos que virão mais tarde, essa situação irá condicionar a escolha. Devemos ter sempre em mente os valores mínimos e máximos necessários para o recrutamento e apenas analisar tudo no fim das entrevistas.

Podem e haverá outros erros, estes são os que considero os mais comuns, no entanto devemos estar sempre atentos a todos os detalhes e praticar todos os procedimentos de uma forma crítica para evitar o erro. Só assim conseguimos recrutamento de excelência.

Recrutamento e Selecção por Competências

No passado, as competências das pessoas recrutadas tinham uma importância pouco relevante, apenas se esperava que as mesmas tivessem intenção de aprender a realizar uma função e se fosse necessário, suficientemente fortes fisicamente para a realizar. A função a executar era aprendida no local de trabalho, não havia qualquer perspectiva de mutação da função em si, sem mudanças de procedimentos, as tarefas eram constantes e limitadoras.

A possibilidade de errar e as respectivas consequências dos erros num processo R&S no passado não eram tão grandes nem tinham um efeito tão nocivo como nos dias de hoje, é como bater com um carro a 20 km/h ou a 100km/h. Como se diz muitas das vezes, recorrendo ao senso comum, hoje em dia as coisas ocorrem muito mais depressa, e as empresas não fogem a esta velocidade e consequentemente aos danos quando há erros.

Hoje em dia com as novas exigências impostas pelo mercado, é necessário, diria mesmo, imperativo, que se mudem os procedimentos dos processos de recrutamento e selecção para que consigamos responder aos desafios.

Para melhorar a eficácia de contratação de um novo colaborador sugiro que se realize recrutamento e selecção por competências, este processo tem por base as competências necessárias para a empresa, nunca esquecendo o presente e o futuro, onde estamos e para onde queremos ir. Devemos ter em mente o perfil de competências desde o primeiro momento do processo. O anúncio com a oferta de emprego, deve transmitir o que procuramos, ou seja, que conhecimentos devem ter os candidatos, que habilitações e habilidades possuem, e por fim, que tipo de atitudes são necessárias para que os candidatos seleccionados se enquadrem na missão da empresa.

Após a divulgação da oferta de emprego num qualquer meio de comunicação, muitos são os candidatos que enviam o seu currículo, mas muito poucos correspondem ao perfil pretendido. Começamos aqui o processo de selecção, com a triagem curricular, ou seja, separar aqueles que indiciam ter as competências necessárias dos restantes.

De seguida com base no perfil de competências, elaboramos o plano da entrevista comportamental, decidimos quais os testes e/ou provas a aplicar, podem ser provas de conhecimentos, de capacidades, testes de personalidade, assessment center entre outros. Obviamente que estes instrumentos de recrutamento devem ser utilizados tendo também em atenção o nível de exigência do perfil que pretendemos obter. Muitas das vezes basta utilizar apenas a entrevista comportamental.

Na entrevista temos que ter atenção a um facto, o candidato sabe ao que vem, desta forma sabe que discursos deve utilizar. Para nos defendermos desta situação não devemos realizar perguntas fechadas, como por exemplo: identifique-me um aspecto positivo da sua personalidade. Obviamente que ele vai dizer o que lhe for mais benéfico para o cargo. Desta forma é aconselhável que se façam perguntas abertas com base nas competências, devemos investigar a experiência do candidato, que competências adquiriu, colocar o candidato perante hipóteses extremas que possam ocorrem na função a que se candidata e questioná-lo de que forma reagiria ele. Pedir exemplos da situações passadas onde ele tenha usado as competências que procuramos.

Mediante determinados cargos que exijam mais competências passamos então para a aplicação de testes e/ou provas, a aplicação destes deve ter por intenção continuar a aferir exactamente as mesmas competências que foram “investigadas” na entrevista e as que só se pode verificar por meio dos instrumentos já referidos: testes e/ou provas.

Após esta situação devemos reunir, na minha opinião, três candidatos para cada vaga e realizar uma entrevista final por duas razões:
• Verificar os resultados que obtemos até então;
• Obter o acompanhamento do responsável hierárquico com o qual o candidato seleccionado vai colaborar;

Devemos verificar os resultados que obtemos até então porque há sempre pequenos detalhes que devemos aferir, os testes e as provas são meros indicadores, não nos dão certezas absolutas e mesmo durante a primeira entrevista podemos chegar a conclusão que escaparam pequenos detalhes ao entrevistador

Por outro lado, nesta fase é importante sermos acompanhado pelo futuro responsável do colaborador seleccionado, o mesmo é um profundo conhecedor de todas as competências que o cargo envolve o que nos permite escolher o melhor entre os melhores. Também ao sentir-se envolvido neste processo o responsável hierárquico sente-se mais responsabilizado pela escolha o que facilita de imediato a integração do futuro colaborador.

Desta forma e realizando um processo de recrutamento e selecção por competências conseguimos as seguintes vantagens:
• Temos mais objectividade em todo o processo;
• Sendo mais objectivo é consequentemente mais eficaz;
• Diminui a possibilidade de turnover;
• Diminui a necessidade de ajustes através de formação;
• Maior facilidade de integração;
• O departamento de recursos humanos com bons resultados é um departamento credível;

Um processo de Recrutamento e Selecção é algo muito importante, se numa equipa de futebol as contratações podem ditar quem é o campeão, numa empresa pode ditar o sucesso ou insucesso no mercado.
Mas não basta que se opte por seleccionar e recrutar por competências, temos que ter consciência que independente do método que se opte há erros que podem ocorrer, são desses erros que irei falar no próximo artigo.